蕾奥规划蒋峻涛：城市运营，究竟有多大空间

发布日期：2025-04-18 13:45浏览次数：166

演讲嘉宾丨蒋峻涛

文字整理丨龚梦婷

文字审核丨蒋峻涛、吴志玲

编者按：本文为蕾奥规划蒋峻涛先生12月5日在“预见2025暨攀成德第八届建筑业年度论坛”上演讲的速记稿，文字略有删节，经其本人确认。

很高兴参加攀成德组织的预见论坛，本次参会的企业工程类、设计类的央国企偏多一些，所以严格来说我今天分享的内容跟大家的亲身实践稍微有点距离，我更多地是从一个城市观察者的角度，而且是偏前端、偏宏观来看待中国未来城市的发展。我们现在面临很多问题，大家都能意识到，但深究这些问题的原因，对企业而言意义并不大；当下，企业如何生存，如何发展得更好，找到有价值的新赛道，可能更为关键。

我今天谨代表蕾奥规划的董事长王富海先生及公司的创新业务团队，就公司上市以来在城市运营领域所做的思考和实践，抛砖引玉和大家做个分享，不足之处欢迎批评指正。

蕾奥规划的创业团队于2008年从体制内企业（深圳规划院）集体出来创业，主营业务是城市规划，主要客户是政府。在体制内的时候，我们推动了很多公共政策和重大制度的创新，是一家非常具有创新精神的企业。出来创业之后，我们以为这种在体制内非常强烈的创新精神，依然能够延续下来，但后来发现我们的判断是错的。因为一个民营企业从无到有，首先要解决的是生存问题，而不是创新，甚至很多时候创新要屈从于生存，但我们依然还是有非常多的想法。2012年左右，我们预判中国这种靠固定资产投资拉动的模式，应该不能长久地持续下去了，所以当时就想寻找新的企业价值。但我们国家宏观政策的韧性是非常强的，真正出现整体行业的滑坡，还是在疫情前后。2021年，我们在创业板上市，很幸运地在行业下滑前拥抱了资本市场，给我们的创新提供了非常强大的助力。这三年我一直在负责公司的创新业务，有一些经验和教训可以和大家分享。

今天分享的内容分三部分：一是从城市发展的角度判断未来整个行业的发展；二是商业模式方面，在新形势下，不仅是某个企业，甚至整个行业的商业模式都面临着一些变化；三是就我们的一些实践经验和大家做一个交流。

城市发展：从增量建设到存量运营

我国城镇化整体已经进入存量发展的新阶段，传统发展路径已经发生了根本性转折，整个大建设行业也会发生改变，为什么？我们对于这个问题的思考，最早是来源于对自身工作价值的思考。城市规划的背后是对政府最重要的战略性资源——土地资源的价值配置，能不能通过资源配置形成优质资产，并长期发挥价值甚至不断增值，是城市规划的最核心要素。过去所有的宏观调控政策，很重要的一个导向是经济增速不能掉下来。但随着经济体量增大，保持同样的增速，需要的资源投入也会越来越多，我们的实际需求并没有跟上。换句话说，固定资产投资拉动了这么多年，虽然经济增长数据看上去很好，但并没有形成很好的资产结构，因此，在人口等多重因素叠加的影响下，矛盾进一步激化。

我们要面对的现实是什么呢？是已经形成的巨量存量资产（很多是国有资产），不仅挤压了未来投资和建设的空间，其本身价值的盘活也是一个非常重要的问题。所以，我们现在关注的已不再是资产形成的前半段，而是要考虑到未来固定资产的实际价值，这对中国未来30-50年的发展会产生很重要的影响。我们甚至可以预见，以前那些低效的、需要长期维护的工程，必须得灭失掉才能形成下一轮正常的经济增长。这些问题都会影响我们对于行业所处位置的判断。

存量时代，说得比较多的是城市更新，但城市更新只是表面，我们关注的是能不能形成一些工程项目，这背后是更深层次的城市运营。城市运营融合了很多社会经济要素的植入、培育和发展来盘活资产。从这个角度来看，是城市运营倒逼了整个行业发生变化，甚至从早期的投资决策到方案设计，再到建设过程，最终目的都是让资产在未来的使用过程中保值增值，这是所有问题最前置的要素，但这个要素恰恰是我们最欠缺的。在以前的城市项目审批体系中，大家最关注的是投资，而对于资产形成后如何进行处置是缺失的，这是我们行业最深重的危机。所以，在下一阶段，所有新增的建设项目就不能再重复这个错误了。当然，我们也看到了一些很积极的现象，比如全过程咨询，而运营咨询作为全过程咨询的一个重要内容，几乎所有的大院都没有概念，那将来在报批、审核、可研的时候，能不能实现建设项目的全生命周期管理，而不仅仅是审核投资和工程验收，这才是我们国家最深刻的行业体制变革。

作为一家民营企业，我们发现了这些问题，并积极呼吁大家关注城市运营，近年来我们一直在与国务院发展研究中心合作，期望从宏观政策层面对城市运营给予支持。为什么之前城市运营没有得到很高的重视呢？并不是说原来没有运营，其实很多企业也在做具体的固定资产盘活运营工作，但在这个行业里，大家普遍认为干的都是非常细碎的、苦哈哈的事，无论是在行业的收费标准，还是在金融等相关政策的支持上，都缺少系统化的制度设计来保证资产价值在后期实现，而不是在前期的建设阶段一次性兑付。所以，国家一直呼吁把“城市运营”作为未来新型城镇化的一个重要的指导性原则。原来我们做工程项目，更多像下象棋，是短期的决策性思维，但未来城市运营更像下围棋，是一个长期的价值实现过程，这是思维模式的转换。

商业模式：从一次性收费到细水长流

一次性收费是建设行业的传统商业模式，在这种模式下，对于建设方案的好坏以及后期的运营情况，没有相应的价值评价标准。为什么大家不关注运营，而关注前期拿项目、拿工程呢？因为前期工程周期短、利益兑现及时、有资金保障，而后期的运营需要长期收费，是一个很漫长的过程。任何一个理性的市场参与者，都想去挣快钱，这是市场的理性选择。但在新形势下，这种模式是否还行得通？当外部环境改变时，我们的商业模式是否也需要有适当的转变呢？

▌1. 基础型要素（人、地、财、产）的变化已不再支持快速扩张建设

人：人口的增长或减少正在成为城市发展的大“分水岭”。人口增长率是近几年最具冲击性的宏观要素，很多金融政策以及国家新型城镇化政策都会产生非常剧烈的调整。我们认为“人”是将来城市运营里最关键的要素，因为政府的需求最终还是人的需求，公共投资和公共政策最终还是为了满足人的需要。

图1 七普和六普比较下城市收缩情况

地：城市建设用地增速进入下降通道，规划面积过剩。土地供应也发生了明显变化，建设用地面积增速逐渐变缓（图2），原因主要在于两方面：一方面是受土地供应宏观调控政策的影响，如国土空间规划、严守耕地红线等；另一方面是经济增速下降，经济增长的结构和模式发生了改变。

图2 1981-2022年全国城市建设用地面积及其增速的历年变化

财：城市政府同时面临财力紧张问题和高质量发展要求。过去对抗经济危机和外部形势变化，非常重要的一个手段就是通过政府固定资产投资以及其他公共引导的投资，来对抗经济周期的影响。但随着经济增速的下滑，政府税收的下降，以及土地财政的减少，政府兜里的钱也越来越少；可是对政府的要求却越来越高，比如生态环境保护、提高公共服务质量等，这些都是要花钱的。政府的责任越来越大，财力越来越少，使得财政收入与支出之间出现了“剪刀差”。

产：工业用地低效和写字楼过剩的问题预示着产业发展亟需新空间平台。需求一方面表现为政府公共投资，另一方面表现为产业增速。由于国际形势等因素的影响，这两年除了几个亮点赛道外，很多行业都面临着增长压力。最早的时候，我们觉得只有大建设行业受到了整个经济环境的影响，但其实不是，这种影响会逐渐蔓延到各个领域。因此，在产业方面，政府还是会积极培育新产业，形成主税源，这是未来城市发展的根基所在，所以对产业的重视也是未来城市决策中最关键的要素之一。

▌2. 赋能型要素（政、文、技、数）的变化将引发城市的新赛道竞争

政：围绕城市更新运营的政策机制环境正在形成和演化。近年来，资源越来越向中央集中，国家也陆续出台了与城市更新运营相关的制度文件，未来无论是资金还是重大政策，都会对地方发展产生重要影响。

文：植根本地的文化产业正在成为存量时代重要的城市竞争力。文化是新的需求推动的，城市文化也是一个重要的战略性资源，好的文化资源也能转化成城市的生产力和竞争力。

技：新技术的普及应用正在逐渐改变城市生产生活的组织方式。新技术的推动也是城市创新非常重要的依托。以前，我们说城市规划了非常多不同的空间，这仅仅是从一个空间的角度去认识它；现在，我们以场景的角度去看待它，城市规划的空间就是很多新技术、新模式、新业态的承载载体，会有非常丰富的对社会经济形态的推动作用。所以，我们也更想把自己作为一个场景的实际运营商，从场景的角度看待它。

数：数字化、数治化是“大考”，城市面临着新的竞争。数字化是当前发展的必然趋势，虽然现在做数字化的企业很多都不赚钱，这是因为数字化还处在前期的培育阶段，并且做的方式也有问题。原来更多的是偏重于智慧城市整体架构的搭建，花了大量的公共投资，但并没有形成相应的场景和生产力。所以，我们现在作为市场化的机构去介入时，是从一个具体的、能形成商业模式的场景切入，从下往上，逐步地去盘活数字资产，这也是我们从一个城市观察下来的结果。

下个阶段的智慧城市，不会再采用原来的打法，一定要在局部场景中跑出商业模式来。将来可能很多好的商业模式，不会再依赖于政府的公共投资，如果项目本身在市场模式下就可以生存，才是具有持续生命力的、有竞争力的，这也是我们判定未来很多业务是不是成熟、能不能发展起来的一个非常重要的标准。

3. 行业服务由“搭台”到“唱戏”再到支持更多“表演”

作为一个城市规划企业，我们对城市非常了解，但一个企业能唱的戏是非常有限的，所以我们认为自身的价值更多在于搭一个生态平台，把政府需求和市场需求整合到平台上，从而聚集更多的服务商和供应商来满足城市的需要。中国的城市发展到现在，遗留下来的问题都不是简单的问题，就像中央为什么要成立“深改组”，因为城市问题牵一发而动全身，任何一个问题解决不了，这件事情就得不到系统性的解决。

一个城市的运营将来也会碰到这种情况，它不是单个企业或单个行业的问题，需要系统化的解决方案，这就要有一个能够很好地统筹各方资源、提供系统性解决方案的角色。作为规划行业的从业者，我们对于城市的发展就是从系统化的角度考虑，因此，这个角色还是很适合我们的。

▌4. 存量时代的商业模式：细水长流

存量时代下，建设规模小了，更精致了、品质要求更高了，商业模式也从之前关注的“好建造”到“好更新”，再到“好运营”，最终到“好服务”，这种“细水长流”的商业模式是全生命周期的管理，这点非常重要。

接下来给大家介绍一下存量时代下的四种新的盈利模式。

新盈利模式1：面向存量发展的“新空间”建造或更新

（1）北京西城区桦皮厂胡同8号楼改建

项目通过模块化技术把工程前置三个月，相比于其他2年及以上的老旧小区改造项目，建造工期减少了75%，改建项目约8个月完成，大大减少了居民自行解决周转的成本。

这就是新技术、新管理模式在城市更新过程中的具体应用。对于很多央企来说，我相信这个工作是不算太难的，但因为我们原来都习惯于接大工程，大家可能不是那么关注。将来我们要习惯于接一些小工程，它可能是批量化的或者有创新性的，这是供需关系导致的，市场就那么大，未来还会不断调整，大家都要找到新的生存空间。

（2）办公室顶层改造“时尚天台”

项目主要分为三部分：一是在屋顶局部增加屋顶绿化，提升屋顶美观度与基础性能；二是置入预制成品功能空间，提供各类公共活动场所，增加屋顶停留性；三是通过将平屋顶改成坡屋顶，提升美观度的同时，解决屋顶面渗漏、高耗能等问题。

像屋顶顶层改造这种小的改造项目，原来都入不了大公司的法眼，但未来可能是主流需求，因为整个市场下滑了，我们要做的是降低成本、盘活存量资产、发挥存量资产的经济效应，这些都是市场引导的，在这个过程中也会推动一些新技术、新模式、新应用的发展。

新盈利模式2：具体的运营业务

同样的资产，虽然在经济和固投上拉动很大，但对于城市的发展来说并不一定是必须的；相反，老的存量资产经过小的投入之后，却可以重新发挥作用，产生价值。所以，我们大建设行业要关注的不仅是交付一个工程，更要从资产的逻辑去考虑，给社会增加的价值在哪里。

成都东郊记忆紧扣原创力和青年+，找准品牌生态，大胆引入创新业态，精准定位并精心打磨了服务于25岁年轻人的新消费产品，是一个非常成功的工业遗址改造项目。你说这个商业模式能完全复制吗？不一定。我们原来习惯于集中打法，要么工程很大，要么模式可以全世界通用，但事实上未来可能是更小众、更特色化的需求，需要的是细颗粒度的、个性化的产品和服务。靠一种模式打遍天下的可能性越来越小。

新盈利模式3：运营投资

华安张江光大园Pre-REITs是该模式下的一个典型成功案例，通过Pre-REITs，张江光大产业园成功实现了国有资本的进入和退出，把资金投入到第二个产业园区的开发，这就是通过新模式、新的金融手段去实现更高效率的资产配置，并且成功地通过公募REITs和社会资本参与到投资全过程中的例子（图3）。虽然这几年大家比较关注，但Pre-REITs实践的成功案例比较少，主要是因为培育期相对较长，从基金成立到退出有5-7年，中间还会有很多变数，这里面最关键的要素在于原有的底层资产是否清晰，运营收益能否得到保障，这不仅要形成很好的现金流表现，还要对抗过程中的市场波动风险。

图3 华安张江光大园Pre-REITs

新盈利模式4：空间资产管理

管理运营本身也需要新技术手段赋能，比如深圳天安云谷的智慧管理平台，通过大数据信息化手段搭建管理平台，早期做一些简单的园区物业管理服务，发展到后期，面临的一个问题是如何给企业提供增值服务。增值服务就不像物业管理服务那么简单了，需要了解企业的各种需求，并且具备相应的服务能力。因为我们一直在做“产业大脑”的相关工作，可以提供帮助，所以我们和天安尝试一起提升其现有平台，满足增值服务的需要。

关于这点我一再强调，一个企业想通过内部创新去解决所有问题，是不现实的，企业内部创新的风险是很高的，有时候没必要去重复做很多事情。其实一种很好的创新方式，就是不要重复去做别人的事情，也不要简单地重复创新，而是通过一个好的商业模式把大家的核心竞争力组合到一起，这可能是一个更好的选择。

城市运营：在创新中迸发无限可能

下面，将蕾奥规划内部创新的经验和教训与大家作个分享。

▌1. 城市运营的操作架构

图4为城市运营的整体操作框架，包括下面四方面内容。

图4 城市运营的操作框架

（1）无所不包的城市运营内容基座

城市运营的内容基座是非常庞大的，包括房产居住、市政公用、工业经济、城市安全等多方面的内容（图5），可以说基本将中国所有的产业都放在了城市运营的基座以上。并且每项内容颗粒度不一样、需求不一样、主体不一样、场景不一样、模式不一样，产生的结果也可能不一样。这是一个非常丰富的、容量足够大的生态系统，既可能有航母级的企业，也可能有十几人的小微企业，大家相互补充，共同生存。

图5 城市运营内容基座

举个例子，华润在深圳后海片区有个项目做得非常好，它不仅做了很多政府公共城市管理方面的服务，还融入了自己的一些商业板块，做了一个片区的统筹。但公园的商业业态、街区的商业业态和华润以综合体为主的商业业态，在管理模式和资源匹配度方面是完全不一样的，华润也不是什么都能做。所以，对于大企业来讲，可能会抓大放小，做自己最擅长的事，同时培育一个生态，去满足多样化的服务需求。

（2）城市运营的八大要素

城市运营的八大要素其实就是前面提到的基础型要素和赋能型要素（图6）。人、地、财、产是基础型要素，它们的流动与变化构成了城市的日常活动；政、文、技、数是赋能型要素，可以作为资源或工具影响城市的软实力。

图6 城市运营的八大要素

（3）城市运营的顶层调控

在考虑现实经济问题时，没有所谓纯粹的经济学理论，所有的经济学都是跟政治挂钩的，严格来说是政治经济学。就我们国家而言，有很多实际的经济现象，单从经济本身来看是无法解释的，一定要从国家的政策体系去考虑经济政策实施的可能效果。所以，对于城市运营顶层调控的关键性政策，包括行政架构、财税体制、规范机制、重大政策和协同行动等，大家要给予足够的关注。

例如前段时间消费税的提出，改变了很多地方在产业选择以及财税在不同类型政府之间的分配机制。这种情况下，一个城市搞消费、发展文化旅游，也能有自己的税源。以前大家搞文旅，就感觉政府不赚钱，没什么税收；但如果消费税提出后，把征税环节放到后端的消费环节，地方政府就有意愿去做了。相反，有的地方政府为了拿工业企业的税收，不计环境成本等条件硬上工业项目，这种行为也会得到纠偏，这些都会对城市的选择产生非常重要的影响。

（4）分层次有序推进城市运营

在城市运营体系中，不同政府扮演着不同的角色，操作模式也各有不同（图7）。城市政府抓大放小、统筹引领；区级政府承上启下、全面组织；街道/社区级政府反馈效果、拾遗补缺。这三层政府都是我们的合作伙伴，所以我们对它们的需求是非常了解的。

图7 不同层次的政府推进城市运营的方法

▌2. 城市运营的具体方式

（1）要素运营：桥接

要素即前面提到的八大要素（人、地、财、产、政、文、技、数），每个要素都会对城市未来的发展产生重要影响，其中，产业是特别关键的。大家可以看到，现在单纯地去接EPC项目也不好接了。早期EPC大家都可以搞，后来说不行，你得带“资”来，那就是F+EPC；现在F+EPC也不行了，又变成了F+EPC+O；这样行不行呢？不行，还需要长期检验，而且是不是由政府财力和债务兜底，还是个问题。如果是纯市场化的F+EPC+O项目，没问题；但很多的F+EPC+O项目都是利用政府专项债或者其他债务去推的，最终还是政府买单。因此，能不能让一个项目“活”，产业植入和培育的能力就特别重要。

所以，蕾奥规划上市后采用的一个决策流程是：目前市场上缺少合理供给的领域，就是我们要去尝试的。地方政府缺钱，我们就专门成立了投行部，帮助政府解决投融资的需求问题，我们的第一个项目就是帮助天津企业解决了国开行的城市更新专项债。后来，我们也成立了产业规划部，用募投资金做了产业大脑的体系搭建，用来服务地方政府的产业治理以及园区运营的招商引资等一系列需求，目前还在创新过程中。

其实，我们都希望新业务能达到第二曲线，但实际上基本都处在第三曲线，因为“创新”这件事不是一开始就会有非常准确的战略判断的，不能通过仔细的研究论证哪些方向可以做，然后再重点布局。这三年，我们很辛苦地做了一些大布局工作，很多朋友和领导就说：“你们做的事情太多了，为什么不聚焦呢？”但实践中“聚焦”不是轻易能做的，很多都是踩了坑事后总结出来的。作为一个实际参与者，这三年我最大的一个体会就是：该踩的“雷”真不一定能避得了，尤其是在还没有实践反馈的基础上。

无论是对政府还是对园区运营商来说，产业都是最重要的一个要素，你能帮它提供有价值的解决方案，你就可以胜出，逻辑就这么简单。

（2）条条运营：挖潜

我们发现，对于很多地方政府来说，公园是个负资产，还要赔钱。事实上现在地方政府的财力也不行了，所以就拿出一部分公园空间，然后我们利用“公园宇宙”去帮它们做商业化运营（图8）。这既解决了政府财力下降的问题，又解决了就业问题，还解决了公园品质体验提升的问题，是一个很好的实际市场需求催生的项目，也是我们内部团队孵化出来的一个项目。

图8 蕾奥“公园宇宙”

蕾奥公园宇宙：是以公园为对象的数据平台、媒体矩阵、商业场景、空间创新等一系列产品集成的“1+4”破圈运营解决方案，以公园各类场景的策划、设计和运营能力为依托，将“空间”+“数字”+“产业”进行深度融合，联动公园投资、建设、运营主体和公园商家、社群、用户等圈层，搭建政府、企业、社会三方共建共营共享的公园运营生态圈，实现运营项目快速落地。

（3）块块运营：服务

块块的运营就是片区服务的工作。承德·梵木罗汉山文创园是我们和成都梵木合作的第一个项目，在承德避暑山庄门口对一个老仓库区做了改造，未来将把承德的城市休闲消费水平提升一个档次。

佛山三水筷子街项目，是一个5亿元的城市更新专项债项目，也非常典型。前两年我们去投标的时候，还是单纯的EPC项目，预报名的时候大概有130多家单位报名；后来政府调整了一个策略，考虑到了“O”的价值——EPC+O，最后报名单位就只剩5家了。这反映了一个什么问题？传统的模式已经不是政府所需要的了，但新的模式有供应能力的企业又非常少。所以在座的企业，如果你率先有了“O”的能力，那么你在竞标或者其他方面就会具备优势。

另外，我们还尝试了一些小项目，其中一个党群服务中心运营项目仅有300平米，但对于我们来说，项目不在于它的大小，而在于它的模式。

（4）平台运营：整合

我们和天津旅游集团合作，准备共同打造“I·游天津”平台（图9），发挥平台串联、整合、定制、提振四大功能，盘活旅游资产。这只是其中的一种方式，除了旅游之外，还有很多板块可以以平台合作的方式去做。

图9 “I·游天津”平台四大功能